Cómo saber qué parte del trabajo de tu empresa puede hacer un agente IA

Casi todas las empresas han probado ya alguna herramienta de IA, pero pocas han cambiado cómo están organizadas y cómo está organizado su trabajo.

Cuando decides crear agentes en una organización diseñada para que las personas hagan todas las tareas, es difícil conseguir una empresa más rápida: solo consigues una empresa con dos capas de trabajo que no siempre van acompasadas. Solo obtienes empleados pidiendo tareas a un agente, sin un proceso de revisión del resultado ni un protocolo de actuación por si algo sale mal.

El libro Agentic Enterprise, de Kashi KS, Giridhar LV Vishwanath y Thiyagarajan M, lo resume en una idea clara: las organizaciones que ganen en 2028 no serán las que desplegaron agentes primero, sino las que se diseñaron mejor alrededor de ellos. Y sitúa la ventana para decidirlo conscientemente entre 2025 y 2026. Es decir: ahora.

Estos son los cuatro pasos que recomendamos para empezar.

1. Piensa en tareas, en vez de pensar en puestos de trabajo

La unidad de análisis equivocada es el empleado o el departamento. La correcta son las tareas que componen cada puesto: no las de la descripción del puesto, sino las del trabajo real de cada persona.

Ningún analista de crédito va a ser «sustituido por un agente». Su puesto se va a descomponer: una parte se automatiza, otra se refuerza y otra se queda exactamente igual. Como referencia, el libro sitúa hoy el reparto en tres bloques:

• Un 10% de tareas plenamente automatizables: el agente las resuelve de principio a fin.
• Un 30% de tareas híbridas: el agente resuelve el 70-80%, y la persona conserva el criterio y responde del resultado.
• Un 60% de tareas que seguirán siendo puramente humanas.

Un método que funciona muy bien es el siguiente: lista el trabajo real de un rol y puntúa cada tarea de 0 a 10 según lo bien que la haría un agente hoy. De 7 a 10, candidata a pasar al agente. De 4 a 6, híbrida. De 1 a 3, se preserva y se invierte en ella.

2. Elige el piloto por criterios, en vez de elegirlo por entusiasmo

La tendencia inicial es empezar por el área donde hay alguien con ganas. Tiene su lógica, pero funciona mejor otro criterio. Los procesos con más potencial combinan cinco rasgos:

• Volumen alto de actividad.
• Un cuello de botella identificado.
• Métricas de éxito claras.
• Buena proporción de trabajo agentizable.
• Baja sensibilidad regulatoria.

Y un principio que te ahorrará meses: elige un equipo, aprende qué ocurre cuando juntas personas y agentes con límites de decisión claros, y solo entonces extiéndelo, en vez de reorganizar toda la empresa desde el principio.

3. Decide la gobernanza antes de desplegar, después será tarde

Cuando un agente toma una decisión equivocada, ¿quién responde? ¿El proveedor que construyó el modelo, la empresa que lo desplegó, o la persona que fijó sus parámetros?

Si eso no está escrito antes de desplegar, no es un problema de cumplimiento normativo: es un fallo de diseño organizativo. Lo mínimo viable son cinco capas:

• Guardarraíles: qué puede y qué no puede decidir el agente.
• Trazabilidad: qué vio, qué reglas aplicó y con qué nivel de confianza.
• Protocolos de derivación: cuándo se detiene y pide criterio humano.
• Kill switches: cómo se para el sistema si se desvía.
• Revisión periódica de outputs: la señal temprana de que algo está cambiando.

Y por debajo, un reparto explícito de decisiones:

• Decisiones delegadas: el agente decide solo, con parámetros claros e historial establecido.
• Decisiones asistidas: el agente analiza y recomienda; la persona decide y responde.
• Decisiones reservadas: exclusivamente humanas.

Hay además una decisión previa que casi nadie ha tomado: ¿quién contrata agentes en tu empresa? ¿IT, el área de personas, o cada unidad de negocio por su cuenta? Un agente no es una licencia de software. Es una decisión sobre cómo se reparte el trabajo.

4. Habla con las personas antes de tocar los procesos

El rediseño técnico es la parte fácil. La organización, como sistema político, resiste: quien ve moverse su autoridad se defiende, y quien ve cambiar su rol se sentirá perdido si no hay una comunicación clara y proactiva.

Esto afectará sobre todo a los mandos intermedios. Llevan diez años aprendiendo a sintetizar información, informar cuando toca y decidir en la ambigüedad, y pueden tener la impresión de que un agente hace parte de eso mejor y más rápido. Es esencial explicitar desde el inicio que su rol no sobra: cambia. Se convierte en la capa de orquestación, la que fija los límites de decisión, vigila que el sistema haga lo que debe e interviene cuando entran en juego los valores de la organización.

La conversación tiene cuatro partes, y va antes del proyecto, no después:

1. Tu rol se transforma.
2. Así queda.
3. Esto necesitamos de ti.
4. Así vamos a medir que funciona.

Y una pregunta que nos preocupa especialmente

Ese 10% automatizable es, en la mayoría de las organizaciones, justo el trabajo rutinario con el que se formaban los perfiles junior. Si estrechas la base hoy, ¿de dónde saldrá dentro de cinco años la capa intermedia que va a sostener todo el criterio de la empresa? ¿Cómo seguimos formando a los perfiles más junior?

Nos encantará tener esta conversación en tu empresa.

Cómo lo hacemos nosotros

En DO'IN AI trabajamos exactamente esta secuencia: listamos las tareas de cada capa de tu organización y las clasificamos en automatizable, aumentable y humana; elegimos contigo el proceso piloto con criterios objetivos; definimos el marco de gobernanza y quién decide qué; y preparamos la conversación con los equipos antes de que empiece el rediseño.

El ahorro de automatizar es innegable, pero el valor de comunicar, preparar a tus equipos y reforzar la importancia de su criterio es entre tres y cinco veces mayor.

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